La pianificazione di marketing: dalla
strategia alla gestione operativa
1. Descrivere il processo di marketing strategico e le sue tre
principali fasi: pianificazione, implementazione e controllo
La pianificazione di marketing è il processo che permette il
raggiungimento degli obiettivi strategici di un'organizzazione. Attraverso tale processo articolato in tre microfasi
(pianificazione, implementazione, controllo) l'organizzazione arriva alla
redazione e all'attuazione del piano di marketing, del marketing mix, e alla
verifica dell'effettivo raggiungimento degli obiettivi e le possibili
correzioni da apportare alla pianificazione. La pianificazione è la fase in cui
vengono individuati il campo di attività, le linee guida, gli obiettivi e la
loro ripartizione sui tre livelli (corporte, asa e funzionale). In questa fase
vengono assegnati i compiti e i budget. Il management dell'azienda definisce le
linee generali della pianifiazione strategica a livello corporate e la quantità
di risorse necessarie per ogni unità operativa. I manager delle asa sviluppano
un piano volto a realizzare la massima profittabilità in base agli obiettivi e
alle risorse stabilite dal management. All'interno di ogni asa i responsabili
funzionali delle linee prodotto vengono conferiti obiettivi e risorse a seconda
del compito che ogni linea ha nel portafoglio prodotti. Con queste fasi viene realizzato il piano di marketing ossia
un documento che riporto in modo dettagliato le attività di marketing che si
vogliono realizzare in dato periodo di tempo. Il piano di marketing può essere
annuale e contiene gli obiettivi e le strategie specifiche per i vari prodotti,
o a lungo termine e in questo caso l'arco temporale può variare dai due ai
cinque anni e il contenuto è generale in quanto vengono definiti gli
orientamenti su cui si baseranno i piani annuali. Il piano marketing dovrà
considerare oltre l'aspetto finanziario anche quello della responsabilità
sociale sviluppando temi quali etica, integrità, sicurezza, benessere dei
lavoratori e tutela dell'ambiente. La seconda fase del processo di marketing è
l'implementazione che si sviluppa attraverso le decisioni e le azioni
necessarie a realizzare quanto stabilito nella fase precedente. Attraverso tale
processo i responsabili funzionali (product o brand manager), con la
supervisione del responsabile dell'asa, arrivano all'attuazione delle politiche
del maketing mix. L'ultima fase del processo di marketing è quella di
controllo al fine di verificare che gli
obiettivi prestabiliti siano stati raggiunti.
La fase di pianificiazione del processo di marketing strategico si
suddivide in tre fasi:
a)
l'analisi situazionale (può essere fatta attraverso l'analisi
SWOT) dei punti di forza (strenghts), debolezza (weaknesses) interni (che fanno
riferimento ai processi aziendali cosiddetta catena del valore, competenze
tecnologiche, di marketing e organizzative), opportunità (opportunities) e
minacce (threats) esterne (che fanno riferimento all'ambiente e al settore);
b)
la focalizzazione prodotto-mercato per mezzo della segmentazione
del mercato, dell'analisi dei punti di differenza e la definizione degli
obiettivi: in questa fase si suddividono in gruppi i potenziali clienti che
hanno gli stessi bisogni e risponderanno in modo simili alle sollecitazioni
proposte dal mercato. Un piano marketing deve contenere: - obiettivi di
marketing e di prodotto ben specificati per aumentare le possibilità di
successo; - mercati obiettivo in cui le azioni di marketing devono essere ben
rapportate; - punti di differenza ossia tutte le caratteristiche che
differenziano il prodotto dalla concorrenza e fanno acquisire una posizione di
superiorità; - posizionamento del prodotto nella mente del consumatore;
c)
il programma di marketing che stabilisce il budget e le attività
(strategie e tattiche di marketing) per ognuno degli elementi del marketing mix
(prodotto, prezzo, promozione e punto vendita). Vengono messi in relazione i
costi di marketing con i rusultati ottenuti attraverso la funzione di risposta
delle vendite;
La fase di implementazione corrisponde alla realizzazione del
piano di marketing delineato in fase di pianificazione ed è caratterizzata da
quattro azioni fondamentali: ottenere le risorse, organizzare l'ufficio
marketing, stabilire una tabella di marcia e realizzare il programma. La fase
di implementazione mette in atto il piano di marketing definendo i tempi e le
azioni attraverso le seguenti operazioni: fissare i compiti principali,
stabilire i tempi necessari, organizzare le attività per rispettare le
scadenze, stabilire le responsabilità per la realizzazione di ogni compito. Per
realizzare in fatti concreti i piani di marketing è necessario considerare
tutti i dettagli delle strategie (mercato obiettivo e programma per
raggiungerlo) e delle tattiche di marketing (decisioni di prendere per
implementare un programma di marketing con successo). Per comprendere la fase
dell'implementazione è necessario analizzare la struttura organizzativa della
direzione marketing. La fase di controllo confronta i risultati ottenuti con
gli obiettivi del piano di marketing per individuare eventuali divergenze e
varare le misure correttive per sfruttare quelle positive o correggere quelle
negative.
2. Illustrare le caratteristiche di un piano di marketing efficace Non
esiste la ricetta per un piano di marketing efficace. La capacità di pianificazione
è una competenza manageriale che in parte può essere acquisita solo con
l'esperienza.. Tuttavia, facendo riferimento a esempi reali è possibile
identificare i fattori tipici dei casi di successo e di quelli di insuccesso.
Gli obiettivi devono essere raggiungibili e misurabili e ragionevoli.
Il piano di marketing deve essere fondato su fatti e presupposti validi
(è necessario quindi che la pianificazione sia supportata da dall'attività e
dai risultati della ricerca di marketing) oltre che essere redatto in modo chiaro
e specifico in modo che tutte le persone interessate conoscano il
contributo che devono dare, i modi e i tempi, oltre che sapere quali sono gli
obiettivi e i mezzi tramite i quali raggiungerli; inoltre, deve essere
facilmente controllabile (confrontare i risultati ottenuti con le azioni
prefissate) sufficientemente flessibile per permettere eventuali
aggiustamenti nel corso della sua esecuzione. Spesso, l'identificazione di un
"campione" di programma può assicurare la leadership necessaria
all'esecuzione efficace del piano. Tutte le persone coinvolte nell'esecuzione
del piano di marketing devono essere informate in modo chiaro e conoscerne
gli obiettivi, devono essere incoraggiate al dialogo e all'azione, e i successi
devono essere premiati con incentivi economici e morali. Il manager deve
saper superare la possibile paralisi da analisi concentrandosi troppo
sull'anali del problema senza risolverlo nella pratica. Il clima fra
colleghi deve essere disteso, aperto al dialogo e tutti devono
sentirsi legittimati a contribuire con le proprie opinioni.
3. Spiegare come
mettere in relazione le opportunità e le minacce del contesto con i punti di
forza e di debolezza dell'impresa
Per poter procedere alla pianificazione, un'impresa deve fare il
punto della situazione circa i punti di forza (elementi positivi individuati
con l'analisi dell'impresa, della catena del valore, delle risorse e dello
strategic core) e punti di debolezza, in relazione al contesto in cui è
inserita. Per distinguere i punti di forza da quelli di debolezza si fa
riferimento alle due dimensioni della strategia: interna (che fa riferimento ai
processi aziendali cosiddetta catena del valore, competenze tecnologiche, di
marketing e organizzative), esterna (che fa riferimento all'ambiente e al
settore). Questo tipo di analisi, detta analisi SWOT può essere effettuata a
livello corporate, a livello ASA, per linea di prodotto o per un singolo
prodotto. Quattro i fattori principali affrontati attraverso l'analisi SWOT: le
tendenze del settore in cui opera l'impresa; la concorrenza che essa deve
affrontare; i punti di forza e debolezza interni; i clienti attuali e
potenziali. L'analisi SWOT aiuta a identificare i fattori connessi alla
strategia che possono avere un impatto importante sull'impresa per poter essere
in grado di definire le azioni da intraprendere per consentire il suo successo
e la sua crescita. L'obiettivo ultimo è identificare i fattori critici che
influiscono sulla sua attività: sfruttare i punti di forza, correggere le
debolezze più evidenti, approfittare delle opportunità più importanti ed
evitare le minacce più temibili, se non addirittura convertirle in opportunità
ed evitare le minacce più terribili.
4. Illustrare le
modalità con cui organizzare un'efficiente direzione marketing per implementare
le attività pianificate
Nell'organizzazione della direzione marketing possono essere
utilizzate diverse logiche. Un primo criterio organizzativo è quello per
prodotto, che prevede vari gruppi di prodotto (team), ognuno responsabile
di uno specifico prodotto per il quale si occupa di tutte le attività di
marketing, indipendentemente dalla tipologia di cliente servito o dall'area
geografica. Un'altra forma di organizzazione è quella per aree geografiche
(per esempio: Europa, USA, Asia ecc.): ciascun team è responsabile del
marketing di tutti i prodotti e di tutti i clienti serviti in un certo mercato
geografico. Un criterio ulteriore è quello dell'organizzazione per mercati
(o tipologie di clienti) per cui esiste un team che si occupa del marketing nei
confronti di una certa tipologia di clienti (per esempio: pubblica
amministrazione, imprese o privati) a prescindere dall'area geografica o dal
prodotto. I diversi compiti rientranti
nella funz di marketing possono essere attribuiti a una o più unità
organizzative con diversa struttura gerarchica. Si hanno diverse collocazioni
dei compiti che dipendono dall'assetto organizzativo dell'impresa, dalle
dimensioni, grado di incertezza, complessità dell'ambiente in cui opera. Kotler
ha individuato 5 modelli. Il primo modello prevede la gestione delle sola forza
vendite (direzione generale, direzione vendite, forza vendite). Il secondo
modello integra rispetto al primo la forza vendite con la pubblicità e le
ricerche di mercato. Un terzo modello prevede l'istituzione di un'unità
organizzativa alle dipendenze di un direttore aziendale in un'ottica volta alle
vendite. La direzione generale controlla la direzione commerciale la quale
coordina il responsabile vendite e il responsabile marketing il quale sviluppa
e gestisce la pubblicità e le ricerche. Un quarto modello determina le
difficoltà di coordinamento tra direzione marketing e direzione vendite in
quanto il potere reale difficilm pone il ruolo delle vendite sopraordinato sul
marketing e viceversa. Il 5° modello considera le vendite come parte del
marketing mix. Questo è il modello più utilizzato e più adatto in quanto si ha
la gestione integrata delle attività di marketing. Indipendentemente dal
criterio organizzativo è sempre presente la figura di un marketing manager che
si occupa del coordinamento tra tutti i team. Altre figure importanti sono
quella del produci manger (o brand manger) e del category manager. I senior
marketing manager o category manager hanno il compito di garantire lo sviluppo
armonico delle diverse marche all'interno della linea prodotti; i product
manager sono responsabili della programmazione, implentazione e controllo dei piani
di marketing con competenze specifiche sul prodotto. Non ha un potere diretto
su diversi suoi interlocutori. Affinchè il programma possono essere
implementato è ncs che tutti conoscano i
compiti e le scadenze entro cui attuare i compiti, organizzare le attività per
rispettare le scadenze, stabilire le responsabilità per realizzare ogni
compito. Il diagramma di Gantt descrive i compiti da realizzare, gli individui
che devono attuare i compiti, i tempi per realizzare qs compiti.
5. Comprendere l'importanza delle procedure di controllo delle
azioni di marketing attuate La
fase di controllo verifica che il programma definito si sviluppi nella
direzione che è stata stabilita attraverso l'identificazione e l'analisi del
divario di pianificazione, cioè la differenza tra gli obiettivi contenuti nel
piano e quanto realizzato (management by exception). Se gli obiettivi non sono
stati raggiunti, l'impresa dovrà capire il perché per poter apportare le azioni
correttive per il futuro. L'obiettivo del programma di marketing sarà quello di
colmare il divario di pianificazione tra l'obiettivo e i risultati
ottenuti. Se, invece, gli obiettivi sono
stati raggiunti o addirittura superati, l'impresa dovrà mettere a fuoco quegli
aspetti del piano di marketing risultati particolarmente efficaci per poterli
replicare in futuro. Gli obiettivi possono essere espressi in termini di ricavi
e di profitti, ma anche dalla performance dell'impresa in termini di
soddisfazione del cliente, di velocità di risposta al mercato (time to market)
e di motivazione della forza di vendita.
Attraverso un processo di controllo continuativo l'impresa potrà
correggere le proprie azioni in corso d'opera e migliorare, così, l'efficienza
e l'efficacia del proprio marketing.
Per valutare l'efficacia del piano di marketing, i punti di forza e di
debolezza si può ricorrere a una microanalisi delle vendite ossia nell'analisi
dei risultati rispetto ad alcune variabili: - carattaristiche del cliente
(profilo demografico, motivazione e canale di acquisto, peso sul fatturato); -
caratteristiche del prodotto (modello, dimensioni della confezione); - area
geografica (territorio in cui si sviluppa la vendita, città, regione, stato);
dimensioni dell'ordine o dello scontrino medio; - classe di prezzo e di sconto;
commissione per il rappresentante. Questo processo di microanalisi delle
vendite oggi è integrato con sofware anche se resta basilare una buona
comunicazione tra ufficio marketing, contabilità e dei sistemi informativi per
non incorrere in errori, incomprensioni o nell'elaborazione di troppe
informazioni. Solitamente la microanalisi delle vendite viene utilizzata per
calcolare l'analisi della redditività ossia il contributo che i clienti, o i
prodotti, marche, zone di vendita, danno alla determinazione dei ricavi. Spesso
tali anali conferma la regola empirica dell'80/20 ossia che il 20% dei clienti
sviluppa l'80% dei ricavi.
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