ANALISI DELLE FONTI - MARKETING

Applicare i modelli e gli strumenti per l'analisi delle fonti del vantaggio competitivo di un'impresa     

L'analisi delle caratteristiche generali del macroambiente, del settore e quelle del sistema di concorrenti sono volte sulla dimensione esterna della strategia. Dopo aver fatto tali analisi l'impresa deve guardare al suo interno  e, in particolare, analizzare i processi, le attività e le risorse attraverso le quali essa realizza la propria offerta al cliente, per capire come l'organizzazione può evitare/annullare le minacce e cogliere e sfruttare le opportunità. L'individuazione delle risorse e delle competenze consente all'impresa di capire come  far meglio dei concorrenti. I modelli utilizzati per questo tipo di analisi sono 3. Il primo è la catena del valore, che consiste nell'analisi dei processi aziendali strategicamente rilevanti per capire quali sono le fonti e i costi di differenziazione. Con questa analisi viene posto in rilievo il contributo che ogni fase del processo di produzione e commercializzazione apporta alla quantificazione del costo totale. Le attività della catena del valore si distinguono in attività primarie e di supporto. Le prime riguardano la logistica in entrata (gestione flussi materie prime e scorte), la trasformazione degli imput in output (tempi di produzione, riduzione scarti, ottimizzazione della capacità produttiva), la logistica in uscita (gestione efficace degli ordini e delle consegne) marketing (comunicazione e branding, relazione con il cliente, qualità e intensità della forza vendite) assistenza post-vendita (formazione dei clienti, riparazioni, sostegno finanziario). Le attività di supporto sono quelle che consentono la realizzazione delle attività primarie (acquisto materiali affidabili e tipi di approvvigionamento, sviluppo tecnologie, gestione risorse umane, investimenti in attività infrastrutturali come la costruzione della reputazione dell'impresa, la cultura dell'impresa e l'orientamento al cliente. Il secondo modello utilizzato per l'analisi interna dell'impresa è il sistema del valore, che consiste nell'estensione verticale o orizzontale della catena del valore. L'estensione verticale prevede un'integrazione a monte e/o a valle (fornitori e clienti) per captare possibili sinergie e svolgere una parte delle attività dei fornitori o dei clienti. L'estensione del sistema valore è orizzontale quando crea un paragone dei concorrenti (benchmark) per valutare la performance dell'impresa rispetto alle altre imprese. I due modelli esaminati individuano le risorse e le competenze. Il terzo modello per l'analisi interna dell'impresa è la valutazione delle risorse attraverso il modello VRIO, che consente di valutare la natura strategica delle risorse di un'impresa e la loro capacità di generare un vantaggio competitivo sostenibile e duraturo. Il modello VRIO si basa su quattro fattori: valore, rarità, imitabilità, organizzazione. Il valore è relativo alla capacità dell'impresa di rispondere a un'opportunità o a una minaccia. Se l'impresa non sa rispondere si trova in svantaggio competitivo. Se risponde in modo uguale alle altre imprese di trova in parità competitiva. Se la capacità (risorsa) dell'impresa è unica (rara) si ha un vantaggio competitivo che a sua volta potrà essere temporaneo (se la risorsa/capacità è facilmente imitabile) o al contrario sarà sostenibile. Il vantaggio competitivo si ha comunque se l'impresa ha l'organizzazione adatta per realizzarlo e mantenerlo. Il modello VRIO viene utilizzato a supporto dell'analisi dello strategic-core (segreto del successo) che Reve ha suddiviso in sei punti: possesso di risorse critiche, disponibilità di una tecnologia unica, consolidamento di core competence, capacità di apprendimento, goodwill dei consumatori, relazioni chiave. Nello strategic-core ogni elemento della catena del valore è analizzato sotto il punto di vista della criticità, specificità, replicabilità e potenziale di valore. L'analisi dello strategic-core applicata ai processi interni dell'impresa consente di comprendere quale movimento nel sistema del valore ha un maggiore potenziale strategico. I percorsi strategici che si possono intraprendere sono: upstream strategy (integrazione a monte, nuovi prodotti, miglioramenti tecnologici), downstream strategy (integrazione a valle, nuovi mercati, differenziazione), horizontal strategy (penetrazione del mercato, acquisizioni dei competiror), related strategy (diversificazione in altri prodotti e/o mercati). Le strategie orizzontali sono le meno rischiose ma meno innovative. Le strategie verticali sono più rischiose ma possono portare a risultati migliori. Ancora più rischiose sono le strategie di diversificazione ma possono portare alla maggiore innovazione e miglior produttività.