ANALISI DELLA CONCORRENZA - MARKETING

Identificare e analizzare le forze del microambiente che costituiscono una minaccia competitiva per l'impresa   

L'analisi del microambiente consiste in una valutazione più dettagliata relativa allo specifico contesto competitivo in cui opera l'impresa. Le sottofasi attraverso cui si svolge l'analisi della concorrenza sono 4. La prima è l'identificazione dei concorrenti La concorrenza va analizzata su tre prospettive: di settore (qs prospettiva fa riferimento alle caratteristiche della produzione e del prodotto; la concorrenza è costituita dalle imprese che hanno prodotti con un elevato grado di sostituibilità che si misura facendo riferimento all'elasticità incrociata della domanda: se vi è un'elevata elasticità incrociata fra due prodotti, l'aumento del prezzo di un prodotto determina l'aumento della domanda dell'altro), di mercato (qs prospettiva considera i bisogni soddisfatti e quindi la concorrenza è costituita dalle imprese che soddisfano bisogni simili) allargata (riguarda tutti i fattori competitivi che portano alla remunerazione del capitale investito. Questi fattori possono essere determinati con il modello di Porter secondo il quale costituiscono una minaccia competitiva per un'impresa i:   1) concorrenti attuali: il livello di tensione concorrenziale dipende dal grado di concentrazione del settore (più è elevato più le imprese sono interdipendenti, definiscono le strategie per ottenere un vantaggio competitivo per aumentare la redditività; più è frammentato più è difficile per le imprese hanno difficoltà di allontanarsi dalle condizioni delle concorrenza perfetta per cui per rimanere sul mercato devono ridurre i costi), dal tasso di crescita della domanda (nei mercati maturi la crescita delle aziende si ha per sottrazione delle vendite ai concorrenti) struttura dei costi, possibilità di differenziazione, barriere all'uscita.  2) concorrenti potenziali: qs riducono le prospettive di profitto o introdurre prodotti innovativi che eliminano il vantaggio competitivo delle altre imprese; i potenziali entranti possono essere imprese il cui ingresso nel mercato è uno sviluppo logico dell'attività svolta, imprese che vedono nel mercato una fonte di energia rispetto all'attività svolta, imprese che vogliono integrare la propria attività a monte o a valle, in genere tutte le aziende in grado di superare le barriere all'entrata. 3) i prodotti sostitutivi, sono quelli basati su tecnologie simili e che rientrano in uno stesso settore oppure sono quelli che pur basati su tecnologie diverse soddisfano bisogni simili; questi prodotti aumentano l'elasticità della domanda e più generico è il bisogno e maggiore è la sostituibilità. 4) i clienti che hanno un forte potere contrattuale possono ridurre la profittabilità dei fornitori; il potere contrattuale dipende aumenta se la domanda è concentrata ossia ci sono pochi clienti che acquistano grandi quantità di prodotti, se i prodotti hanno un alto grado di sostituibilità, se i costi di trasferimento da un fornitore ad un altro sono bassi; se i clienti sono ben informati sul mercato, sui prezzi e sulla struttura dei costi del fornitore. 5) i fornitori quando hanno un forte potere contrattuale (gruppo fornitori più concentrato dei clienti, fornitori non minacciati da possibili sostituti, prodotti molto differenziati, l'impresa è un cliente marginale per il fornitore, il prodotto del fornitore è un mezzo di produzione importante per il cliente) possono stabilire prezzi alti.  Anche le barriere all'uscita possono essere delle minacce in un settore. La seconda fase dell'analisi della concorrenza è l'identificazione delle strategie dei concorrenti I concorrenti più pericolosi sono quelli che operano nello stesso settore con comportamenti simili ossia che fanno parte dello stesso gruppo strategico. L'analisi del gruppo strategico porta alla segmentazione della concorrenza. I criteri di segmentazione, ovvero le dimensioni strategiche, sono molti. Le dimensioni strategiche sono tutti gli ambiti in cui l'impresa può operare per sfruttare il settore. Dopo avere identificato la posizione competitiva (scelta del prodotto e del mercato) è bene identificare le dimensioni strategiche del settore per non agire in maniera dispersiva. L'analisi del gruppo strategico dovrà basarsi sulle dimensioni del prodotto e del mercato. Per fare questo si utilizza la mappa della posizione competitiva dove vengono riportate la segmentazione del mercato e la classificazione dei prodotti. L'analisi del gruppo strategico può utilizzare anche la mappa dei gruppi strategici che classifica le imprese per mercati omogenei, tipi di prodotto e di comportamento. La terza analisi dell'analisi della concorrenza è la valutazione dei punti di forza e di debolezza dei concorrenti: un metodo per individuare tali punti è quello di analizzare la catena del valore dei concorrenti. L'ultima fase dell'analisi della concorrenza è la valutazione della reattività dei concorrenti ossia valutare in che modo  rispondono le imprese concorrenti alle azioni competitive dell'impresa. A parte il mercato monopolistico o di concorrenza perfetta solitamente le imprese sono interdipendenti fra loro per cui un attacco competitivo deve sempre valutare la reazione dei concorrenti che se hanno per esempio strutture di costo più vantaggiose (con margini elevati, solidità finanziaria, capacità produttiva migliorabile) porterebbero a una guerra dei prezzi che metterebbe in difficoltà l'impresa che ha iniziato l'attacco competitivo. I concorrenti in base al modo di reagire agli attacchi competitivi si distinguono in scarsamente reattivi, selettivi (rispondono a certi attacchi) reattivi (rispondono a qualsiasi attacco), imprevedibili.