LE ATTIVITA' DI MARKETING

Le attività di marketing e le strategie d’impresa

1. Spiegare il concetto di pianificazione strategica e descrivere i tre livelli di pianificazione di un’organizzazione

La pianificazione strategica è un processo manageriale formalizzato attraverso cui si arriva alla definizione delle strategie aziendali per generare le decisioni e le azioni necessarie alla realizzazione della visione dell’impresa, mantenendo una corrispondenza efficace fra gli obiettivi aziendali, le risorse e le opportunità dell’ambiente di riferimento. Il processo di pianificazione strategica si svolge lungo tre livelli decisionali operativi: * il livello corporate,  * il livello delle Aree Strategiche d’Affari (ASA) * il livello decentrato dei team interfunzionali.  Il primo corrisponde alla gestione centrale dell’impresa ed è il livello nel quale il top management sviluppa la strategia complessiva dell’organizzazione e assegna gli obiettivi e le risorse a ciascuna ASA (che consiste in una porzione dell’organizzazione che commercializza un insieme di prodotti affini destinati a un gruppo di clienti ben definito). Le ASA hanno le seguenti caratteristiche: - Una missione distinta - Dei concorrenti specifici - Sono costituite da un’attività singola o da un gruppo di attività correlate - possono essere oggetto di pianificazione separata. A seconda del tipo d’impresa, una ASA può essere rappresentata da un singolo prodotto, una linea di prodotti o una divisione dell’azienda. Per gestirle in modo strategico si utilizzano le matrici di portafoglio.  Successivamente, i responsabili di ogni ASA tradurranno le linee guida generali in piani operativi specifici per ciascuna linea di prodotto, rimandando infine ai team interfunzionali l’esecuzione vera e propria del piano strategico. Le decisioni prese a livello funzionale hanno carattere operativo e si riferiscono ad aree specifiche della gestione aziendale. Piccoli gruppi di persone appartenenti alle diverse funzioni che sono responsabili del conseguimento di una serie di obiettivi comuni. Lo scopo dei team interfunzionali è il conseguimento di una maggiore efficienza grazie alla possibilità di riduzione dei tempi necessari per realizzare un dato progetto e di prevenire, tramite un’interazione diretta e continua, l’insorgere di conflitti fra funzioni. Ogni funzione ha, infatti, competenze e tratti culturali specifici che possono portare a incomprensioni o rivalità se non viene sviluppata l’abitudine al lavoro di squadra, orientato alla soddisfazione del cliente finale. Nel caso di aziende molto grandi che operano in territori estesi e mercati eterogenei, alcune decisioni strategiche vengono prese a livello locale. Le moderne tecnologie hanno aumentato le azioni di marketing decentrato. Ne sono un esempio i codici a barre, gli scanners e internet.

2.   Illustrare le tecniche e gli strumenti impiegati dall’impresa per analizzare la sua posizione attuale e determinare quella futura

Per poter procedere alla pianificazione strategica l’impresa deve comprendere la situazione attuale e il quadro futuro dove si vuole arrivare. Per determinare la posizione attuale l’azienda dovrà condurre un’analisi del proprio microambiente al fine di identificare in modo chiaro i clienti a cui rivolgere la propria offerta, le proprie specifiche competenze e quelle della concorrenza. Le decisioni strategiche devono quindi essere focalizzate sui diversi insiemi di clienti perché è solo in questo modo che è possibile garantire loro valore reale, cercando di servire non solo quelli che già acquistano il prodotto, ma anche quelli ancora potenziali che potrebbero farlo se esso avesse le caratteristiche desiderate.  Le competenze non sono altro che l’insieme delle capacità specifiche, definite in termini di abilità, tecnologie e risorse, che contraddistinguono un’organizzazione dalle altre con cui essa compete. Sfruttando tali competenze un’organizzazione può giungere al successo, ma solo a patto che queste siano sufficientemente distintive rispetto alla concorrenza che possono tradursi in prodotti di maggiore qualità, in una più veloce risposta al mercato, in costi più bassi o una più elevata innovazione. Inoltre l’impresa dovrà monitorare costantemente l’andamento delle proprie ASA al fine di individuare quelle che al momento generano profitti, quelle su cui investire per il futuro e quelle da dismettere. A tal proposito l’impresa può adottare diversi strumenti analitici, come le matrici BCG, della GE e la matrice performance/Importanza. Tali strumenti non costituiscono risposte certe ma forniscono spunti di riflessione e rigore formale a supporto delle decisioni. Identificata la posizione attuale, l’impresa passa a vagliare i possibili percorsi di crescita, che possono essere intensivi, integrativi, e diversificativi a seconda delle implicazioni che hanno, rispetto al portafoglio, mercati e prodotti. La matrice di Ansoff è uno strumento utile per sintetizzare le diverse alternative di crescita e valutare le potenzialità di innovazione e di rischio connesse.

3.    Descrivere e commentare le matrici BCG e GE per l’analisi del portafoglio di attività di un’impresa

La matrice BCG e quella GE sono due strumenti di analisi a supporto della fase di valutazione del proprio portafoglio ASA.

Entrambe le matrici mettono in relazione il grado di rilevanze di un certo mercato con la performance competitiva dell’impresa. La BCG ricorre, per ciascuna dimensione, a un parametro preciso: il tasso di sviluppo del mercato come indicatore di attrattività e la quota di mercato relativa come indice di performance competitiva. Suddividendo le due dimensioni in alto/basso, è possibile costruire una matrice 2x2 che identifica quattro quadranti, ognuno dei quali con specifiche implicazioni strategiche di impresa e redditività. Cash cow Il quadrante delle cash cow (“mucche da mungere”) coincide con situazioni di limitata crescita, ma con elevata penetrazione sul mercato. Questa condizione è tipica nella fase di maturità del ciclo di vita, per cui non sono necessari elevati investimenti per lo sviluppo della notorietà e delle vendite dei prodotti (che hanno raggiunto un limite fisiologico). queste ASA generano profitti ingenti che vanno ben oltre l’ammontare delle risorse necessarie per mantenere la loro posizione e costituiscono così la principale fonte di redditività dell’impresa. Parte dei profitti sviluppati su queste ASA possono essere impiegati per investire in altre ASA in grado di garantire lo sviluppo nel futuro. Star  Il quadrante delle star (“stelle”) individua i prodotti con valori elevati sia per quanto riguarda il tasso di crescita, sia la quota di mercato, una condizione che caratterizza la fase di sviluppo nel ciclo di vita di un prodotto. Questi spesso sono i prodotti di punta dell’impresa, ma possono richiedere un impegno finanziario  per mantenere la loro posizione e la loro crescita futura perché l’impresa deve aumentare la capacità produttiva e finanziare azioni competitive. Se la loro crescita rallenta, passano nel quadrante delle cash cow. Malgrado gli elevati volumi di vendita, di solito le star non sono grandi generatrici di liquidità a breve  termine. Question mark Il quadrante delle question mark (“dilemmi”) individua i prodotti a elevato tasso di espansione, ma con una quota di mercato bassa. Questa condizione è tipica di molti prodotti nella fase iniziale del loro ciclo di vita. Le question mark richiedono elevati investimenti sia in termini di promozione che di aumento della capacità  produttiva perché devono sviluppare e consolidare la propria presenza sul mercato. Di conseguenza, nel breve periodo, i profitti generati da questi prodotti sono bassi o nulli, addirittura negativi. L’impresa deve, appunto, risolvere un dilemma: individuare  le ASA migliori, che nel futuro potrebbero arrivare a costituire una rilevante fonte di redditività, e destinare a queste gli investimenti, eliminando le altre. Dog Vengono definite dog le ASA a bassa quota di mercato e modesto tasso di crescita. Questa condizione è tipica della fase finale del ciclo di vita di un prodotto per cui il successo attuale sul mercato è limitato e mancano prospettive di crescita.

La matrice della GE, invece, utilizza degli indici multidimensionali per determinare il livello di attrattività e di posizione competitiva di ogni ASA. Dalle due dimensioni si ricava una matrice 3x3 che permette di fare delle considerazioni analoghe a quelle della BCG. Mentre la BCG ricorre a due soli indicatori, il tasso di sviluppo, per l’attrattività, e la quota di mercato relativa, per la posizione competitiva, la GE prende in considerazione i diversi fattori che insieme concorrono a definirle. I fattori su cui si misura l’attrattività sono le variabili che meglio spiegano le caratteristiche del settore e del gruppo strategico; quelli relativi alla posizione competitiva si basano sui i punti di forza di cui l’impresa dispone. Non esiste un elenco sempre valido ma la loro scelta dipende dalle specifiche caratteristiche del contesto a cui fa riferimento l'analisi. Contrariamente alla BCG, la GE non si basa solo su misurazioni oggettive, ma anche sulle valutazioni che il management attribuisce ai diversi fattori che insieme concorrono a definire attrattività e posizione competitiva. Per ciascun fattore,- infatti,  vengono attribuiti valori che vanno da 1 a 7, dove 1 esprime la peggiore condizione e 7 la migliore. Entrambi gli strumenti hanno il vantaggio di fornire un’informazione sintetica ed immediata ma occorre ricordare che questi strumenti non si sostituiscono all’attività decisionale del management e che è sempre necessario valutarli in modo critico.

Valutare la posizione attuale: la matrice performance/importanza  Una volta analizzato lo stato di salute delle diverse ASA, può essere opportuno effettuare una valutazione delle capacità interne dell’ASA (punti di forza e di debolezza) relative sia alle diverse attività svolte, in termini di marketing, finanza, produzione e organizzazione, sia ai singoli prodotti che vengono da essa presidiati. Tale valutazione si basa prima di tutto sull’importanza che l’attività o il prodotto riveste per l’impresa, ovvero sulla rilevanza strategica (cioè il contributo che dà nel cogliere le opportunità di mercato, nello scongiurare le minacce e nel garantire il successo dell'ASA) Il secondo fattore di valutazione riguarda la performance dell'impresa relativa alle attività (la capacità di svolgerla in modo efficiente ed efficace) o ai prodotti (la posizione competitiva dell’impresa nello specifico mercato). Una valutazione di questo tipo permette di identificare i punti di forza e di debolezza dell'impresa. cioè, rispettivamente, le attività e i prodotti che costituiscono un forte vantaggio competitivo rispetto a quelli su cui l’impresa è in difetto. Una schematizzazione di tali valutazioni può essere espressa tramite la matrice performance/importanza” che può essere ugualmente applicata sia ai diversi elementi della catena del valore dell’ASA (le attività) sia ai singoli prodotti che essa gestisce. Il livello di performance (bassa vs alta) si definisce per le attività in base all'efficienza/efficacia con cui l’impresa le svolge e per i prodotti in base ai risultati ottenuti sul mercato. Il livello d’importanza (bassa vs alta) dipende dalla rilevanza strategica dell’attività o del prodotto (permette di cogliere opportunità o scongiurare minacce). Incrociando le due dimensioni, otteniamo una matrice a quattro quadranti.  Il primo quadrante (dismissione) contiene le attività (o prodotti) che non hanno rilevanza strategica particolare e per cui l’impresa non ha competenze distintive (è poco performante). Investire per lo sviluppo di tali capacità non avrebbe senso proprio in virtù della loro scarsa importanza. Il quadrante della priorità d’investimento, invece, contiene attività (o prodotti) in cui l'impresa non risulta eccellente; tuttavia, proprio a causa della rilevanza strategia diviene fondamentale concentrare gli sforzi per migliorare la performance. Il quadrante del mantenimento identifica i prodotti e le attività in cui si concentrano le competenze distintive dell’impresa e che rappresentano il vero punto di forza dell'ASA: l’impresa dovrà monitorare costantemente l’ambiente per identificare in anticipo eventuali sviluppi che possano intaccarne la posizione.
Infine, il quadrante della bassa priorità identifica le attività e i prodotti in cui l'impresa opera con una buona performance, ma che, data la situazione di riferimento non rivestono una rilevanza strategica. In questo caso l’impresa potrà mantenere tali prodotti e attività nell'eventualità in cui il cambiamento del contesto di riferimento ne aumenti l'importanza. Se il quadrante del mantenimento identifica i veri punti di forza dell’ASA, quello della priorità d’investimento identifica i più gravi punti di debolezza. Per questi ultimi, si dovrà lavorare per sviluppare internamente le capacita e le competenze necessarie ad aumentare il livello di performance. In alternativa, potrà decidere di rivolgersi a un partner (un’altra impresa) con competenze specifiche sull’attività/prodotto per colmare la “debolezza’. Nella stessa ottica l’impresa potrà optare per una partnership anche nel caso dei prodotti/attività a bassa priorità, mettendo le proprie competenze a disposizione di un’ azienda che opera in un contesto in cui queste hanno rilevanza strategica. 

Illustrare le diverse modalità attraverso le quali le imprese possono sostenere la loro crescita

La crescita è un obiettivo chiave per l’impresa che può essere raggiunto attraverso sentieri diversi. In alcuni casi è possibile ricorrere a una strategia di crescita finalizzata a una maggiore penetrazione del mercato in cui si è già presenti stimolando l’incremento della frequenza di acquisto e di utilizzo di un prodotto o suggerendone nuove modalità di consumo. Quando le opportunità di incremento del mercato attuale sono esaurite, l’impresa può scegliere di proporre lo stesso prodotto in un nuovo mercato (per esempio, per un nuovo segmento di consumatori o una nuova area geografica) o di aggiungere un nuovo prodotto al portafoglio attuale da destinare al mercato in cui si è già presenti. Queste due alternative presentano un certo grado di innovazione e hanno maggiori potenzialità respetto all’obiettivo di penetrazione del mercato, tuttavia comportano anche dei costi e dei rischi maggiori. Un ultimo sentiero possibile è quello della diversificazione per cui un’impresa sceglie di rivolgersi a un nuovo mercato con un nuovo prodotto. questa scelta, fra tutte, è la più innovativa ma al tempo stesso, è la più costosa e rischiosa. All’interno di ciascun ambito si possono identificare specifiche strategie: • crescita intensiva: — penetrazione del mercato; — sviluppo del prodotto; — sviluppo del mercato; • crescita integrativa: — integrazione a monte; — integrazione a valle; — integrazione orizzontale; • crescita diversificativa: — diversificazione concentrica; — diversificazione pura.  Le strategie di crescita intensiva Una strategia di crescita intensiva si può tradurre in tre obiettivi sviluppo della domanda primaria, sviluppo della frequenza di consumo, acquisizione dei clienti della concorrenza  La strategia di sviluppo di prodotto si applica quando nel mercato in cui si opera esistono delle potenzialità che non sono pienamente sfruttate con il prodotto di cui già si dispone Per sfruttarle si dovranno sviluppare nuove varianti segmentando il mercato e ampliando la gamma di prodotti Ciò potrà essere fatto proponendo vantaggi di maggiore o minore qualità e in questo caso si parla differenziazione verticale oppure destinate a insiemi di clienti con preferenze diverse rispetto alle caratteristiche costitutive del prodotto, e in questo caso si parla di differenziazione orizzontale. Un altro modo per sviluppare il mercato consiste nell’impiego di nuovi canali di distribuzione. Un’ultima modalità di sviluppo del mercato è rappresentata dall’espansione geografica ovvero dall’esportazione dei propri prodotti in mercati geografici diversi. Le strategie di crescita integrativa Le ipotesi di crescita legate all’ambito della propria filiera si inquadrano all’interno di una strategia di crescita integrativa. Strategie di questo tipo hanno senso quando l’impresa reputa di poter migliorare la propria redditività controllando direttamente attività di importanza strategica tipiche dei propri fornitori (integrazione a monte) o clienti (integrazione a valle). Assumere il controllo, in altre parole, vuol dire svolgerle direttamente, laddove si abbiano già le competenze per farlo, o acquisire altre imprese che le posseggono. Tipicamente, l’obiettivo di una strategia di questo tipo può consistere nell’assicurarsi la regolarità di una fonte di approvvigionamento o il controllo della rete di distribuzione. Le strategie di crescita diversificativa L'ultima tipologia di strategie di crescita è rappresentata dalla diversificazione quindi da una ricerca di opportunità di sviluppo contemporaneamente di un nuovo prodotto e in un nuovo mercato Questo percorso di solito si valuta quando non vi sono adeguate opportunità di crescita intensiva o integrativa La crescita diversificativa e il sentiero di sviluppo più pericoloso e costoso per l'impresa Ma è anche quello che può apportare il maggiore livello di innovazione e permettere di svincolarsi dalla dipendenza da uno specifico contesto La diversificazione può essere concentrica o pura. La prima espressione fa riferimento ai casi in cui ci si sposta su settori che presentano qualche sinergia e complementarità rispetto a quello in cui già si opera facendo conto sulla possibilità di riallocare parte delle competenze (tecnologiche organizzative e di marketing) possedute e sviluppandone di nuove. La seconda fa riferimento ai casi in cui ci si sposta su settori totalmente nuovi e per colmare il gap di competenze di norma si ricorre ad acquisizioni.

Chiarire attraverso il modello di Porter quali sono gli orientamenti strategici di base delle imprese. (ho aggiunto la matrice di Ansoff)

Identificata la posizione futura l’impresa sulla base delle caratteristiche proprie, del mercato e della concorrenza, definisce un inquadramento strategico di fondo utile a garantire la coerenza a l’armonizzazione di tutte le decisioni e le azioni strategiche e tattiche prese a diversi livelli. Il modello di Porter ne identifica quattro a seconda che la strategia interessi il mercato nel suo complesso o sia mirata a una parte di esso e che sia orientata al contenimento dei costi o alla definizione di un prodotto distintivo: leadership di costo, differenziazione, focalizzazione sui costi e focalizzazione sulla differenziazione. Si chiamano strategie di base, poiché sono applicabili a qualsiasi impresa e a qualsiasi contesto in quanto definiscono un orientamento strategico di fondo che ciascuna impresa, poi, metterà in atto in modo specifico. Una strategia di leadership di costo (quadrante 1) consente una forte competitività di prezzo che si esercita su tutto il mercato o su un numero elevato di segmenti. Una simile strategia richiede di comprimere tutte le voci di costo attraverso una forte efficienza che richiederà altrettanto consistenti economie di scala, senza sacrificare troppo la qualità del prodotto. 2 Una strategia di differenziazione (quadrante 2) presuppone che i prodotti presentino notevoli elementi differenziali in termini di attributi funzionali e simbolici (performance, immagine di marca, qualità, tecnologia avanzata o servizio eccellente) affinché i diversi segmenti di consumatori li preferiscano a quelli dei concorrenti e siano disposti a pagare un premium price. Nokia, per esempio, si distingue dalla concorrenza per design, immagine di marca, innovazione tecnologica e funzionalità del prodotto, incontrando, così, la preferenza di una vasta porzione del mercato.
3. Una strategia di focalizzazione sui costi (quadrante 3) richiede il perseguimento di un’elevata efficienza per poter offrire prodotti a prezzi contenuti che, però, sono destinati a un numero limitato di segmenti del mercato. Questa strategia è stata adottata, per esempio, dalle compagnie aeree locali a basso costo, come Alpi Eagles, che serve un numero limitato di tratte su cui compete con prezzi aggressivi.  4. Una strategia di focalizzazione sulla differenziazione (quadrante 4) presuppone una specializzazione su una porzione ristretta del mercato (un solo segmento, o pochi) che si cerca di soddisfare nel modo migliore rispetto ai competitor, puntando su elementi di soddisfazione tipici di quel segmento. I villaggi di Club Med per soli single ne sono un esempio. Una volta identificata, la strategia costituirà il presupposto per l’inquadramento, lo sviluppo e l’attuazione del piano di marketing. 

Valutare la posizione futura: la matrice di Ansoff, che mette in relazione le dimensioni di prodotto (attuale vs nuovo) e mercato (attuale vs nuovo), è utile a classificare le strategie di crescita intensiva e diversificativa e valutare le implicazioni in termini di mutamento delle competenze necessarie per percorrere con successo i sentieri di crescita individuati. Dall'incrocio delle due dimensioni deriva una matrice 2 x 2, in cui ciascun quadrante mostra un diverso sentiero di crescita con specifiche caratteristiche in termini di potenzialità/innovazione e di rischio. A fronte di necessità di sviluppo il primo percorso che un’impresa deve valutare è quello di approfondire il proprio core business, ovvero di migliorare la propria presenza sui prodotti-mercati in cui è già attiva. Quando le opportunità su questo fronte siano limitate, si può valutare l’approccio a nuovi mercati e/o a nuovi prodotti. Una strategia di penetrazione del mercato è perseguibile quando l’impresa non ha ancora sfruttato completamente le opportunità offerte dai prodotti di cui dispone dai mercati in cui opera e prevede di potere realizzare uno sviluppo della domanda primaria (nuovi consumatori della categoria/prodotto), un aumento della frequenza di consumo (presso i clienti attuali) o una sottrazione di clienti alla concorrenza. Un’operazione di questo tipo non ha costi (e quindi rischi di investimento) particolarmente elevati, in quanto prevede un maggiore sfruttamento delle competenze tecnologiche e di marketing che l’impresa già possiede. Tuttavia, è la strategia che prevede il minor livello di innovazione e quindi minori potenzialità di lungo periodo. La strategia di sviluppo del prodotto si impiega quando l’impresa ritiene che ci siano delle potenzialità nel mercato attuale che non riesce a sfruttare con i prodotti esistenti, per cui è utile lo sviluppo di un nuovo prodotto Questa strategia implica un mantenimento (o rinforzamento) delle competenze di mercato e un’innovazione sul fronte tecnologico (per il nuovo prodotto). L’innovazione può offrire elevate potenzialità di crescita, ma comporta maggiori rischi legati all’incertezza sul successo del nuovo prodotto e maggiori costi per il suo sviluppo. La strategia di sviluppo di mercato si impiega quando l'impresa ritiene che il prodotto già sviluppato possa essere “esportato’ con successo su un nuovo mercato (sia in termini geografici che di settore) Un’operazione di questo tipo permette di mantenere e di sfruttare le competenze tecnologiche ma impone uno sviluppo delle competenze di marketing (legate alla conoscenza del nuovo mercato dei nuovi concorrenti e consumatori) Anche in questo caso le potenzialità di sviluppo (legate al livello di innovazione) sono buone. La quarta alternativa prevede una diversificazione che è opportuna quando l’azienda si rende conto che le potenzialità dei prodotti e dei mercati attuali non sono sufficienti nel lungo periodo. La scelta di diversificare, infatti è quella che pone i maggiori costi/rischi per l'impresa per la necessità di sviluppare nuove competenze sia tecnologiche sia di marketing. Questa può essere concentrica se in qualche modo si traduce in uno sfruttamento sinergico delle competenze distintive aziendali su un nuovo mercato/prodotto, o pura se prevede la generazione di competenze totalmente nuove sia sul fronte prodotto (competenze tecnologiche) che mercato (competenze di marketing).